“企业文化不就是贴在墙上的几张纸吗？”
“我们公司有企业文化，但用处真的不大。”
···
这些话听起来是不是不陌生。
事实上，企业文化不是没有用，是你根本没有在用它。
那到底怎么落地企业文化呢？这又和“水循环”有什么联系？
我们一起从水循环的过程出发，追寻答案。
蒸发是水循环中的初始环节，也是最重要的环节。
在企业中要如何理解这句话？讲个小故事吧。
王先生是一家服饰零售店的老板，他在深思熟虑之后，将自己品牌企业文化第一条定为了“团队为先”。
一位店长说：“服装店就是销售们的战场，怎样让她们团结呢？”
另一位店长问：“意味着门店员工的提成绩效均分吗？”
还有店长叹着气说：“这就是要逼我们店长啊，团队为先这个责任不关销售的事，不就是要榨干店长的心血嘛！”
区经们“满载而归”的反馈，最终汇集到了王先生办公室里。
王先生皱着眉头，有些不解：
“团队为先难道不是非常必要的吗？”
“他们究竟在反对什么？”
“我还要不要落实这条企业文化呢？”
如果是你，你会做出怎样的决定？
企业内部声音由下而上的传播，便如同“水循环”中的蒸发过程。
当作为上层管理者的你，听到反馈的时候，你知道这已经蒸发了多少层“威力”，挥发了多少人的“想法”了吗？
你需要重视这些反馈吗？
你必须非常重视！
如果你认为“团队为先”是你企业必须遵守的内核，那你一定要在企业内部先形成共识。
“团队为先的目标是什么？”
“需要所有人共同遵循的是什么？”
“不同层级、工种的员工需要分别恪守的是什么？”
“要想团队为先，你要制定出什么样的方针，解决可能会出现的抢业绩等行为？”
这些已经不断向上蒸腾的“力量”，告诉了你执行前你要先做的准备。
所以你是不是得珍惜？
大气中蒸发的水汽，会以不同形式的“降水”，从空中降落到地面，形成例如雨、雪、冰雹等。
如何理解？
王先生的服饰店业绩越做越好，他由此又扩张了旗下的配饰连锁品牌，主要产品有项链、耳饰、围巾等。
信心满满的王先生没想到，门店开下去没多久“收错钱”问题就时常发生，并且由于产品体积比较小，在门店盘库存时还会经常发生“商品失窃”问题。
明明员工们都是很有经验的，在服装店干的很好的一批人，怎么还会产生这些问题呢？
王先生立刻决定在企业文化中加了一条“诚信为本”，并且在这条下加了一个举报制度，员工间可以内部检举谁犯了错，谁弄丢了产品。
怎么回事呢？
原来，举报制度确实在门店员工间得到了广泛运用，但也加剧了员工间的不信任。
“耳环就是A值班期间弄丢的，我才不会出现这样的失误。我要举报她，可不能盘库存结束后和她一起赔钱。”
“那件围巾肯定是B昨天丢垃圾时候，没注意看，把快递箱里的围巾一起丢了。那条围巾5000多块呢！弄丢时候值班的只有我和她，绝对是她的失误。”
“C上班时候最爱戴店里首饰了，我们找不到的那条项链很有可能就是她直接带回家了！”
“D是个兼职生，我虽然带教了他好多次收银了，但他学得慢还容易忘。我们这个月账对不上，估计就是他弄错的吧。”
“他是店长哎，我举报他上班时间带孩子逛超市了，他会不会把我开了呢？”
······
出发点并没有错的举报制度结果在门店实操时，效果“惊人”了。
这时候王先生该怎么做呢？“诚信为本”的企业文化总不能也不可实行吧？
其实，王先生在企业文化中并行加了“举报制度”这一条，相当于在软性企业文化中，添加了一条硬性管理条例。
也就意味着“飘飘小雨里给夹杂了冰雹”，这二者的兼容问题本就是要不停摸索调整的。
如果要用举报制度的话，是不是得标明“证据”的形式，仅仅是猜想可以举报吗？以及，管理层如何平衡好它与团队向心力的关系？
那如果我们换个方式解决问题，门店经常出现库存不对的情况下，是不是要首先思考你门店的排班有没有问题。
高峰期两三个人值班，人到底够不够？
低峰期甚至一个人的话有没有考虑员工的实际情况，上个厕所是不是都怕没人看店？
员工看店时该关注的地方你有进行培训吗？
若员工所有的注意力放在了看守物品上，是不是得不偿失？门店的布局是不是得升级？
还有最重要的一点，“诚信为本”只约束了门店员工吗？最先应该有谁来做个榜样呢？正确的顺序是什么样的？
“径流”可以简单理解为内陆水和海洋水之间的流向过程。
在企业语境下，可以理解为企业文化在员工间的横向发酵。
听上去很抽象，我们来把它具象化。
王先生的企业越做越大了，逐渐成为了一个集团。他准备为集团定下一个大一点的企业文化，想来想去觉得“以人为本”最好，大家一定都会喜欢的。
确实是个很好的企业文化，大家听后都点点头表示赞同。营运总监、区经、店长到员工，一层层的将这条传递了下去，每天早上上班前大家都要一起朗读里面的内容，力求好好执行。
一个月后，区经过来与店长交流了，“以人为本对你门店有什么影响吗？”
店长这下急了，很想说些什么，却又什么都说不出来。
尴尬的沉默里，区经说到：“我们这次企业文化是老师们集体制定的，写的非常的具体，也给出了两条范例。例如，上下楼时要提醒同事规范小心，遇到玻璃门要提醒顾客及同事注意安全。你想一想有没有什么想说的？”
店长摇了摇头，说：“这两点我知道，我们天天朗读，也都做了的。”
区经追问道：“除了这俩呢？还有对你们的影响呢？你们和同事、和顾客的距离有没有拉进？”
店长说道：“我们只要有顾客靠近玻璃门就会大喊提醒的，但还是有人说每天扯个嗓子喊还不如直接贴个标识。我们店员工上下班碰到都会提醒要上下楼小心的，上班一遍下班一遍，确定每个人都喊的。”
最终还是没有听到目标回答，导致王先生又一次在办公室陷入了沉思。
王先生想，“员工死板的执行企业文化，究竟是制定者的问题还是员工自己的问题呢？我已经很站在他们角度了呀，怎么还是起不到该有的效果呢？”
如果你是王先生，此时你会怎么做？
王先生的公司以书面化呈现加朗读两个案例的方式，让员工自己悟出相处之道。是不是还缺了案例解读这一层？
你觉得是比让员工自己悟更浪费时间还是更节省时间呢？
企业文化的横向径流发展是不可估摸的，既如此管理层要做出多种预案，一些时间成本是无法随意砍下的。
从这套“水循环理念”中，你有没有更理解企业文化的执行方式？
由衷祝福你的公司能从中规避一些问题，更好更有力地实现企业文化的落地。
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